发布日期：2023-12-26 来源: 网络 阅读量（ ）
天博官方网站究竟是进外企好还是内资企业好？个人觉得这两种企业都很好，主要看每一个人处于什么样的阶段和想从工作中得到什么，根据自己的情况进行选择 同在医药行业，但在这两种企业里工作的感受还是完全不同的，甚至很多交换场地的人刚去的时候会觉得水土不服。尤其是前两年，很多外资企业的高管跳到内资企业，往往呆不了一两年又回到外资企业去了。这在一定程度上也体现出了两者截然不同的企业氛围。 但这种情况现在少了很多。一方面，内资企业近几年发展迅猛，可以为医药职业经理人带来更多发展的空间；另一方面，国内企业的组织功能也越来越完善，这也减少了外资企业背景的职业经理人融入公司的难度，因此到内资企业工作不失为一个好的选择。 如果是一两年前问我这个问题，我一定建议入行先进外资企业，接受规范的培训和文化的洗礼，把基本功打扎实，这对未来的发展大有裨益。 但是这两年，我改变了最初的想法，先到内资企业工作也没有关系，但是建议在整个职业生涯中有一段完整的经历是在外资企业度过。因为在外资企业里可以见到这个行业最成熟的组织架构、岗位职责、企业文化的样子！ 在内资呆了一段时间再进入外资企业有可能感受更深，也会更注意这方面的经验积累。相反，如果一直在外资企业，可能以为所有的医药企业部门都是这么设置的，人员都是这么一轮一轮培训的天博，有人追着让你提升演讲技巧/模拟拜访技巧，这真是个很大的误会！ 把对一线销售的学术推广能力提升看得如此重要，舍得花时间和精力去琢磨的企业，目前看来还是外资企业。 拜耳、辉瑞、罗氏等这些耳熟能详的大公司都有150年以上历史，跨越了经济周期，经过了战争，目前所采取的产品推广的手法和组织架构框架，可以说是经过时间检验，适合医药推广并且是效率最高的方式。 所以作为这个行业的从业者，有机会一定要去这个行业里最成熟的公司去体验这种历史的沉淀，去思考为什么它们不约而同选择了相同的运营模式，去体会和感受这份“规范”。 员工培训：外资医药公司对于一线销售培训的投入非常大，在数字化媒体还不发达的时代，刚入职的销售代表都需要参加为期半个月左右的封闭式培训，每天除了吃饭、睡觉就是学习、演练、考试，不及格，当天就要背着行李被驱逐回区域。被驱逐的话，当年对每一个销售或者团队来说都是非常屈辱的事件！ 即使培训回到区域以后，培训也没有结束，地区经理成为监督培训结果的直接参与者。地区经理有项重要的能力——coaching，就是在实际工作中帮助一线代表在推广能力上不断成长和进步，这样才能保证培训效果落地。 同时，地区经理coaching的能力也是经过培训习得的，这是提升一线管理人员能力的重要培训。除此之外，一线销售和地区经理都要接受诸如区域分析、客户分析等管理分析能力的培训，这些不同类型的培训会一直延续整个职业生涯。 也就是说，外资企业对于每一个人来说都是在赋能，这种赋能与企业的岗位职责、人才发展、组织架构保持一致，是一个系统的整体，在这个体系中可以筛选出符合企业需要的人才，培养他去承担更多的职责。 正因为有这个体系，外资企业并不担心一个员工离职会带来灭顶之灾，后面一定会有人顶上来，这个组织本身始终在源源不断地培养人才。 但是在很多内资企业，没有这样完备的培训体系，以及与之相匹配的组织架构与功能，对于人的系统化培养就会少一些，或者说路子野一些，不那么系统和规范，成长靠自己。 组织架构：外资企业的分工非常细，一个产品的市场团队动辄十几人甚至更多，有的产品经理就负责该产品在某个科室某个适应症的推广。反观很多内资企业，医学部、市场部、培训部三个部门由同一个人担任，并且这个人还负责不止一个产品。 仅以市场部细化分工为例外资企业的营销是从学术化推广出发天博，它要求产品的医学、市场、销售都是专业人士，把这一件事研究透彻就可以成为专家，达到可以与HCP进行专业对话的水平，真正推动领域学术观念的进步。 而内资企业一人多职的状况也符合了企业目前发展的需要和阶段，也是效率优先原则下的优选。目前我国多数企业都以仿制药为主，更多地将资源用在了“营销”上。 只有当内资企业的产品成为了某个领域的引领者，前面没有可以跟随的企业，需要自己去开疆拓土，让医生认识、理解、实践一种新的治疗方案的时候，就需要在相关方面部署更多的人及资源。 记得几年前，一个在外资企业工作的领导曾说，当他到达一定级别后向上看时，在他级别之上的要么是外国人，要么是拥有美国、香港、新加坡等国籍的中国人。 这种情况在几年前非常常见，近年有所改善。像王磊、吴晓滨（辉瑞期间）等中国职业经理人担任了大外资企业中国一把手的例子着实鼓舞了很多人。 但是外资企业的职业天花板现象的确是存在的，这确实是一些外资企业职业经理人转投内资企业的一个原因。 外资企业人才济济，竞争激烈，职位有限，企业的品牌效应为它带来源源不断的年轻血液，也难怪几年前豆瓣开楼讨论：中年过后，外企的人都去了哪里？ 当一个职业经理人在30岁还没有坐上管理岗位，当一个员工40岁还没有到总监级别，在众人眼里，他在外资企业已经仕途无望。 近几年，随着国家对本土医药企业的重视，越来越多的企业面临着转型，从仿制药到创新药，从客情营销到学术推广，这样的转变最缺的是什么？ 从大方面来说，内资企业在数量上未来会容纳更多人才，政策导向下的转型会让更多的专业职业经理人找到合适的岗位，资本青睐带来的快速发展会为其中的员工带来更多可想象的发展空间。 内资企业确实需要专业人才，但是这种专业需要与其长久以来赖以生存的企业文化相融合，而不能否定既往做法，抛弃既往的信念，损害多数人的既得利益，如果初入公司就贸然否定公司现行的做法，犯了众怒，那么会死的很惨； 内资企业发展历史长的也就四五十年，和欧美老牌外资企业上百年的历史相比仍然处于青春期，所以架构组织难免不健全，但是胜在够用效率高，所以不要期望内资企业权责明晰，一个人干几个人的活很正常，也不能用一句不会来推脱——不会就去学； 内资企业很多部门都很接地气，这种接地气指的是能把事干出来，和外资企业注重汇报讲故事有些不一样，能自己干的就不找供应商，太长远太虚幻的故事忽悠不了； 内资企业内诸侯林立，关系错综复杂，进入之后不要依仗着抬头就把自己当领导，很可能某个地级市的主管是董事长的旧部下，盲目耍官威很有可能工作怎么丢的都不知道； 最重要的一点，在内资企业最大的客户就是企业老大，任何的建议策划构想，老大不同意就不可能得到执行，所以一定要得到老大的支持，和老大思考的角度保持一致，这样才有可能实施自己的想法，展现自己的才华。 抬头可以升级，比如在外资企业是个代表到内资企业有可能做个地区经理或者主管，或者产品经理可以做个产品组经理，越是发展中阶段的公司对于抬头越大方； 如果没有遇到重大变故，内资企业一般不主动裁人，在内资企业工作一二十年的老员工比比皆是，整个公司有一种“家”的文化，在这样的公司职业生涯会比在外资企业更长； 快速发展中的公司需要各种人才，所以可以得到很多跨领域的发展机会。比如在外资企业就像一个螺丝钉，不容易干别的岗位的活；在内资企业就要学习做一个多面手，把自己当做一块砖，哪里需要哪里搬，这在一定程度上也扩大了一个人的能力半径，不可取代性更强天博，职业的选择也会更多。 至于办公室、人事斗争，这种事情在什么样的公司都有，个人觉得需要知道和了解，但是不要把这个当做职业的全部。 以上就是个人对于外资企业和内资企业工作的一些想法，个人觉得这两种企业都很好，主要看每一个人处于什么样的阶段和想从工作中得到什么，根据自己的情况进行选
